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【任氏资讯】传奇人物​---任正非的艰难时刻!(深度长文)

来源:本站原创  作者:admin  更新时间:2021-11-25  浏览次数:

  “我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫破灭,公司内外矛盾交集,我却无力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”2011年,任正非在一篇内部文章中回忆华为经历的艰险时刻。

  任正非对当时困难的描述,只有寥寥数语,而且多集中在公司运营和宏观环境,但事实上,他经历的事情更多,几乎每一件都足以要了他和华为的“命”。任正非也在这一时期,身体与精神遭受重创,两次患癌、陷入抑郁。

  一方面,他脾气火爆,是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火,为身体考虑。任答:我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕:你发火时,谁敢给你量血压?

  另一方面,任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内,任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车,在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。

  优、缺点同样明显,「任正非说:不要努力修炼做一个完人,抹去棱角被压抑很痛苦,不如把改造自己的精力贡献给集体。」

  任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元,以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流,大学入不了团,当兵入不了党,处处被人孤立。

  筹借21,000元创立华为时,任正非已是生活贫困,人生路窄。不惑之年的他对自己说:世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。

  任正非飞到各地去,听研发、销售汇报,他们说怎么办就怎么办,哪怕只是一堆乱麻也听着,给予理解、支持。

  因为任正非自知,自己对技术、财务和管理都是半懂不懂,不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大,团结大家一起奋斗,才能摸到时代的脚。

  华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场,三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯,华为四年没有一单生意,华为人硬是死守在西伯利亚,熬到西门子、阿尔卡特都撤资,慢慢做到十亿美元的业务量级。

  多年后,任正非总结华为的组织是狼狈为奸,狼擅长集体进攻,狈擅长聪明算计。

  最重要的是,任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释,到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。

  任正非历来愿意给员工最大胆的回报,员工自然愿意拼命,任正非笑答华为「“分赃”分得好」。

  从某种程度而言,创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己,44岁前那个孤立自己的任正非。

  1992年的一天,任正非站在办公室的窗边,一字一顿地对干部们说:这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。

  当时,华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场,利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破,以低成本杀入,华为就危险了。所以,华为一定要从代理转向研发,搞出自己的数字交换机。

  当时,华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借,利息高达20%~30%,可谓孤注一掷。

  就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年,国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多,华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。

  此后的岁月里,任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键,任正非认为首要在于用利益分享的方式,集中了集体的才智。

  华为前副总裁李玉琢曾在书中披露:“任正非的脾气很坏,是我见过最暴躁的人,我常看到一些干部被他骂得狗血喷头(高级干部尤甚)。有一天晚上,我陪他见一位电信局局长,吃饭到9点。在回来的路上我问他回公司还是回家,他说回公司,有干部正在准备第二天的汇报提纲(第二天要到华为)。我陪他一起回了公司。到了会议室,他拿起几个副总裁准备的稿子,看了没两行,‘啪’地一声扔到地上,‘你们都写了些什么玩意儿’于是骂了起来,后来把鞋脱了下来,光着脚,在地上走来走去,边走边骂,足足骂了半个小时。”

  某次中层干部会议上,任正非对华为财务总监说:“你的长进非常大,”总监还没来及高兴就听到了下半句,“从特别差变成比较差!”

  华为创业早期,很多高管都感受过任正非“疾风暴雨”式的批评,但唯独有一个年轻人例外,任正非不仅不批评他,还喜欢得不行。背地里,任正非评价这个年轻人“这小子太厉害了,看问题太深刻,如果我要做个人投资,我一定投他。”

  李一男1970年出生,15岁考入华中理工大学少年班,1993年加入华为,入职半个月就成为主任工程师,半年后因为表现突出,被提拔为研究部副总经理,25岁成为华为总工程师,27岁当上了常务副总裁。

  通信设备产业是典型的高技术、知识密集型产业。华为一进入这个领域,面对的就是思科、朗讯、阿尔卡特等全球顶尖的通信设备制造商,要想在此间立足,技术研发能力必须强。而李一男就是任正非的“尖刀”。

  从1993年到2000年,李一男带领的研发团队,在与国际巨头的竞争中,表现抢眼,期间华为的市场营收从4.1亿狂增50倍,达到了200多亿。

  任正非对李一男宠爱有加、视若己出,不仅给钱给权,还尽可能为这个技术天才提供施展才华的空间。私下里,华为内部都称李一男是任正非的“干儿子”,是任正非培养的接班人。

  2000年,为了给老员工创造更多的发展机会,也为了将来在市场上组团“打群架”,同时解决管理机构庞大的问题,一批对公司贡献较大、深受信任的老员工,被鼓励出去做华为的数据产品代理商,任正非称之为“内部创业”。

  “接班人”李一男主动参加到这次内部创业大潮中。离职前,日理万机的任正非亲率华为高层,集体在深圳五洲宾馆为李一男开欢送会。据说会议现场十分感人,充斥着“送孩子读书、盼衣锦还乡”的气氛。但与会的所有人都未曾料到,李一男之后竟然“叛变”了。

  欢送会后,李一男带着价值1000多万元的华为设备(用华为内部股份兑换)北上创建“港湾网络”。不久之后,港湾网络便获得了美国华平、淡马锡等机构近亿美元的风投。有了风投的加持,李一男的目标不再是做一个华为的产品代理商,变成了“离职高管+风投基金伺机KO老东家”。

  李一男对华为的产品和市场优劣势十分清楚,港湾在市场上迅速攻城略地,屡屡夺标,销售额很快破亿。

  一边在市场中与华为竞争,港湾还一边到华为挖人。2001年,在高薪、期权的各种诱惑之下,上百号华为核心研发人员加盟港湾。发展到后期,港湾的挖人手段愈来愈大胆。有媒体披露:港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干,然后这些人并不离开华为,而是回避港湾的相关研发领域和目标市场。港湾甚至还收买了华为北京研究所的一个员工,由其利用华为资源进行研发,然后和港湾共同成立合资公司。

  任正非后来回忆说,2001年至2002年,华为处在内外交困、濒临崩溃的边缘,公司很多人效仿港湾,在风险资本的推动下,合谋偷盗公司的技术和商业秘密。彼时的华为,散发着“末日”的气氛,很多人喊着“资本的早期是肮脏的”口号“叛逃”,华为摇摇欲坠。

  从华为出来的人,大多数选择了创业,他们运用华为的技术,模拟华为的运作,蚕食华为的市场。

  任正非想不通,在他看来,权力、利益(员工持股达90%以上)、舞台、甚至真情,他都给了员工,而这些人却选择背叛,他痛苦,更迷惘。但任正非没想到的是,不久之后,更大的痛苦突然而至。

  失去至亲的任正非,工作上也面临重重磨难。员工出走事件仍是悬梁利剑,国际战场上,初出茅庐的华为又迎来不速之客。

  2002年12月,通讯巨头思科全球副总裁“造访”华为,思科提出华为侵犯了其产品知识产权,要求华为承认侵权、赔偿,并停止销售产品。面对咄咄逼人的思科,华为思考再三后决定:可以停止销售有争议的产品,但绝不接受侵权的指责。

  彼时的华为刚进入国际市场3年,承认侵权必定给品牌形象带来巨大损害,无异于自毁长城。但华为的提议远远满足不了思科的胃口,双方不欢而散。

  作为国际市场的青涩选手,面对一个全方位碾压自己的重量级对手,华为选择了息事宁人,将已经在美国销售的十几台争议产品悉数回收。华为的示弱举动,却被美国媒体和思科看成做贼心虚,各种指摘纷至沓来。

  在美国媒体看来,“侵权几乎是中国企业的标配”。美国舆论更是认为:落后的中国不可能制造出高科技产品,即便有,一定是靠模仿、抄袭、侵权制造的。这种长期形成的狭隘观念,使得美国业内一致认为华为偷了思科的技术。

  美国一家网站称,华为与思科的产品在外观、编号、功能上极为相似,思科的工程师不用看说明也可以直接使用华为的产品。思科更是声称,旗下软件中的BUG,同样出现在华为的软件中。

  在中国,不少知名媒体初期也都相信了思科的一面之词,认为华为侵犯了思科的知识产权。

  通过制造舆论,未审先判地指责华为是“小偷”后,思科磨刀霍霍,准备在美国向华为提起诉讼。而此时,他们唯一担心的就是中国政府的反击,因为中国市场同样是思科重地。

  为此,思科的副总裁特地拜访了信息产业部和深圳市政府,表明思科“捍卫”专利技术的决心,希望得到理解与支持。为了向中方施压,思科利用媒体和舆论,将此次事件上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”高度。

  很快,思科赢得了想要的结果,信息产业部一位官员表示:“政府不会给予华为政治上的帮助。”

  2003年1月24日,思科在德克萨斯州联邦法院对华为提起专利诉讼,诉讼内容长达77页。思科在全球的近百位新闻发言人,也在第一时间将不利于华为的信息发布给媒体,并警告华为的潜在客户,不要购买华为的产品,以免带来连带赔偿。

  不善公关,又奉行远离政治原则的华为很清楚:一旦思科诉讼胜利,华为将在未来很长时间无法进入美国,在国际市场上也将陷入思科的步步阻击之中,华为的国际化之路将可能因此而破灭。

  2003年,在欧美市场,很多客户都暂停了与华为的合作。而此时,港湾在国内也频频“抢食”华为的市场,任正非内外交困。

  爱将背叛,国内市场被港湾“抢食”,国外市场遭遇思科诉讼,核心骨干流失,公司管理失序,IT泡沫破灭……致命危机接踵而至,任正非每天工作十几个小时,却依旧深感到无力控制公司滑向崩溃的边缘。

  任正非在回忆文章里写道:IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。

  人生不可能没有困难,经营企业更是如此。危机面前,有些人一蹶不振,有些人则越挫越勇。夜里哭完,第二天白天的任正非依旧充满斗志,有评论称他是极具性格冲突的人,“顺风顺水时充满危机意识;身陷绝境之后,又表现出无可救药的乐观。”

  在医生的帮助下,任正非的抑郁症最终得以康复,而华为也迎来了一场绝地大反击。

  不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡。面对思科的咄咄逼人,华为将争议产品退出美国市场却被视为心虚,很明显,继续求和将会更加被动。

  期间,华为一边积极与美国政府保持沟通,一边在公关公司的帮助下,与《财富》、《华尔街日报》等媒体进行交流,让美国媒体认识真正的华为。在对方听到华为1998年开始,就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务时,都深感震惊。

  依据这一消息,美国媒体很快采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等公司,结果,这些公司都对华为给予了很高的评价。美国另一家通讯设备巨头3COM公司的CEO克拉夫,则坦诚地告诉美国记者:“华为的工程师都具有相当天赋,他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件,他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”

  一边倒质疑华为的美国媒体中,开始出现不同的声音。到2003年5月,美国媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡。

  长达几个月的庭审期间,华为与思科激烈交锋,斗智斗法,双方多次反复举证,庭审陷入胶着。但双方都明白,胜负的关键在于:彼此产品的源代码是否雷同。

  2003年10月1日,双方律师对源代码的比对工作结束,结论是:华为的产品是“健康”的。10月2日,思科与华为达成和解。

  困难一旦被战胜,就会反过来变成能量与营养,让胜者更强大。在国际市场上籍籍无名的华为,因为思科诉讼而声名大振,其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。时至今日,在中国企业的国际化进程中,华为都堪称走得最稳又最快的一个。

  2004年,华为与思科的诉讼告一段落。任正非腾出手,开始与李一男等“叛将”,展开对决。为此,华为在公司成立了一个特殊的部门——“打港办”。

  不能让港湾赚到钱、更不能让港湾上市,成了“打港办”的两个基本目标。任正非要求销售部门:可以丢单给中兴、思科,但坚决不许丢单给港湾。

  为了确保目标实现,华为采取了一系列凶悍的手段:已经使用港湾设备的客户,华为进行回购,并且买一送一;港湾中标的,华为甚至可以白送;即便几百块的小单,华为也不放过;同时开展“反挖人”运动,港湾的一个研发部门被整体挖走。

  港湾的业务很快陷入停滞状态。为了摆脱困境,李一男决定加速上市,但在IPO的关键时期,美国证监会收到了大量的匿名邮件,指责港湾进行数据造假,港湾上市梦碎。

  2005年9月,港湾法务部收到华为公司的律师函,华为表示因为港湾侵犯了其知识产权,将对港湾提起诉讼。而在早前的5月份,李一男曾经在华为的三个同事因被认定侵犯华为知识产品,被深圳中院判处三年有期徒刑。

  港湾一度寻求国际买家收购自己,摩托罗拉、北电网络、西门子都表示很有兴趣,但最终都因华为与港湾存在知识产权纠纷而宣布放弃。2006年6月6日,走投无路的港湾网络宣布与华为合并,李一男重新回到华为担任副总裁。

  “回归”后,任正非在杭州与港湾的高层进行对话,他说:“不要看眼前,不要背负太多沉重的过去,要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧,是可以理解的,分分合合也是历史的规律,如果把这个规律变成沉重的包袱,是不能做成大事的。你们在风险投资的推动下,所做的事对华为造成了伤害,我们只好作出反应,而且矛头也不是对准你们的。”

  任正非在《华为基本法》中加入了「“压强原则”」,即以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要么重点突破。

  高投入的研发,必须换取高产出,此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”,任正非判断的标准就像中国人“打麻将”:盯死上家(跨国公司),卡住下家(国内竞争对手),看好对家(客户)。

  这些做法,使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年,中国移动准备做预付费业务,华为不但早就做好相关研发,销售部门还第一时间接洽中国移动,以两年零利润抢单成功,到二期招标时便赚得盆满钵满。

  但是,“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如,客户要求30天定制产品,市场经理对产品经理要求25天,产品经理对项目经理要求20天,项目经理对干活的人要求15天……

  层层重压之下,加班成为华为一景,狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是,任正非从未把狼性文化等同于加班,他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度,周六周日还会停空调停水。

  但是,这些制度到了下面变了形。2007年,华为发生一起试用期员工自杀事件,掀起舆论轩然大波。

  在之后一次内部讲话中,任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通,十分钟、十五分钟都是可以的。

  在那次会议上,任正非表情痛苦的一段线年,我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历,所以我才有这么多感触。但是,我有一个最大的优点,我懂得释放,懂得倾诉。实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说自己的心里感受,没有一个人会劝你自杀的。